Placerea si reusita trebuie sa fie imediate

Zilele trecute ascultam cativa parinti vorbind despre copiii lor… Lipsa de entuziasm la scoala, angoasa si neliniste acasa… Cum pot parintii sa gaseasca echilibrul intre presiune si relaxare? Fara sa se transforme in antrenori de performanta, ci practicand buna motivare, cea care tine seama de personalitatea, varsta si nevoile copilului. Extrapoland, ma uit si la adultii cu care interactionez: lipsa de entuziasm la job, angoasa si neliniste acasa. Cum ne gasim, noi, adultii, echilibrul dintre presiunea job-ului si relaxare? Cum ne gasim noi, adultii, echilibrul intr-o lume a satisfactiei imediate?  Cum ne pierdem rabdarea din orice… „Aici si acum” reprezinta principiul sau, mai degraba, nevoia ascunsa care influenteaza, controleaza chiar, viata multora.

Civilizatia noastra, dedicata placerii, nu suporta frustrarea: placerea si reusita trebuie sa fie imediate.

Cum se transpune aceasta goana dupa satisfactia imediata? Pai, … mergem in magazine si ne dorim acel ceva – in secunda urmatoarea este al nostru, ah… nu avem banii, exista credite, exista carduri care ne rezolva instant dorinta; vrem vacante mai altfel? se rezolva, putem plati in rate; vrem nunti sa rupa gura targului si sa arate ca un spectacol de divertisment? se rezolva, chiar daca ne indatoram la maxim; vrem aici si acum ceva? facem cumva si le rezolvam; credem ca ni se cuvine mai mult si mai bine de la viata? ei bine da, se tot spune ca meritam; te scoate din sarite cineva care nu face lucrurile asa cum le-ai face tu, dac-ai fi in locul sau? Vrem sa slabim rapid sa incapem in rochia x? O dieta drastica cu efecte rapide …

Multimea produselor prefabricate, abundenta serviciilor, provocarea sistematica a necesitatilor inutile si a pornirilor instinctuale, promovarea unor modele false si a unor idealuri false, duc spre consolidarea ideii ca scopul vietii nu este altul decat acela de a-ti trai viata aici si acum, intr-o maniera intensa. Intensitatea acestei trairi se axeaza pe manifestarile bilogice ale vietii. Din acest motiv omul contemporan ajunge sa spuna: „nu am trăit degeaba”.

Maxima „traieste-ti viata” capata valoare de porunca in societatea noastra. Intr-o asemenea societate, care are ca scop satisfactia individuala, factorul principal de unire a membrilor ei, nu este unul pozitiv si cu perspectiva, ci presupune satisfactia imediata, individuala si de grup, dar si teama. Traim in situatii in care teama comuna, care uneori imbraca forme de compasiune este cea care ii aduna pe oameni, iar acestia nu mai stiu ce inseamna compasiunea sociala – satisfactiile care ne sunt oferite de societatea contemporana, ne fac sa pierdem perspectiva sensului profund al propriei noastre istorii. Sensul pentru cei mai multi dintre contemporanii nostri este satisfactia imediata. Aceasta schimbare produse in mentalul omului epocii industriale a intarit ideea de existanta aici si acum, de faptul ca existenta nu are vreun sens anume, trimitand in negura istoriei gandirea crestina despre cum toate lucrurile din Univers au sens, inclusiv omul.

Cata rabdare mai avem? Cata toleranta? Rabdarea se refera la capacitatea de a astepta (calm, fara disconfort, fara a-ti pierde cumpatul), de a amana o recompensa/satisfactie imediata (de a nu te descuraja sau a nu fi dezamagit atunci cand apare o intarziere), de a le da timp celorlalti (de a le respecta ritmul de lucru, capacitatile).

Rabdarea presupune un efort continuu de dezvoltare a capacitatilor proprii, de ajustare la cei din jur, in ciuda unor diferente in ceea ce priveste expectantele, standardele, schemele proprii de gandire si comportament. Rabdarea se cladeste pe toleranta. Nu poti avea rabdare fata de tine, fata de ceilalti, daca nu ai dezvoltat un anumit nivel de toleranta. Toleranta presupune mai ales capacitatea de a accepta diferentele. Iar pentru aceasta, e nevoie de constientizarea, in situatii specifice, a faptului ca ceilalti sunt diferiti.

Si da, pentru parinti este o adevarata provocare, sa ramai parinte, sa fii tu echilibrat in aceasta lume nebuna nebuna. Si da, trebuie sa pornim cu noi, aici si acum… :-)

What a Wonderful World

Posted in let's talk... (uncategorized) | Leave a comment

Managerii au o parere “umflata” despre competentele lor de leadership

si nu au nici o idee despre cum este perceput stilul lor – releva recent un studiu CIPD. Un studiu CIPD a constatat ca trei sferturi dintre anagajatori raporteaza o lipsa de abilitati de leadership & management; si … prea multi manageri au o parere exagerata despre abilitatile lor.

  • Potrivit cercetarilor, 72% dintre anagajatori raporteaza un deficit al abilitatilor de leadership & management. Una dintre probleme in abordarea acestui deficit rezida in faptul ca prea multi manageri nu stiu cat de lipsiti de competente sunt in gestionarea oamenilor.
  • 8  din 10 manageri spun ca sunt „multumiti” sau „foarte multumiti” de ei ca lideri, dar doar 58% dintre angajati sunt de acord.
  • 6 din 10 manageri sustin ca se intalnesc cu membrii echipelor lor cel putin de doua ori pe luna pentru a vorbi despre volumul de munca al acestora, despre atingerea obiectivelor si despre alte work-related issues. Dar, doar 24% dintre angajati spun ca managerii lor indeplinesc aceasta frecventa.
  • Mai mult de 90% dintre manageri spun ca „deseori” sau „intotdeauna” fac coaching cu oamenii lor atunci cand se intalnesc cu oamenii din echipele lor, in timp ce doar 40% dintre angajati sunt de acord.
  • Trei sferturi (75%) dintre manageri spun ca „intotdeauna”/”deseori” discuta despre avansarea in cariera si despre dezvoltarea oamenilor din echipa in timpul one-to-one-urilor, dar doar 38% dintre angajati spun ca se intampla acest lucru.

Aceleasi discrepante apar si in celelalte topicuri: se alatura oamenilor in rezolvarea de probleme, discuta despre ideile pe care le au angajatii in a imbunatati lucrurile in business, discuta despre bunastarea angajatilor.

Ben Willmott  - reprezentant CIPD – mentioneaza „capabilitatile de leadership & management” continua sa fie un calcai al lui Ahile pentru UK, pentru business in genere. Si, putem extrapola in orice alta tara.

Cercetarile continua si arata ca aproape 3 din 10 persoane (28%) – echivalentul a aproximativ 8 milioane de oameni din forta de munca a Marii Britanii – au responsabilitatea de gestionare directa a unuia sau mai multe persoane la locul de munca si totusi, doar putin peste jumatate dintre anagajati sunt multumiti cu managerul lor. Prea multi oameni sunt promovati in pozitii de management deoarece au abilitati „tehnice” / sau din varii motive mai mult sau mai putin obiective, apoi primesc training inadecvat si au o idee minima despre impactul comportamentului lor asupra celorlalti.

Prea multi manageri sunt intr-un cerc vicios al unui management de slaba calitate. Ei nu petrec suficient timp pentru a furniza un feedback de calitate pentru oamenii pe care ii coordoneaza, nu ofera coaching, nu se preocupa intr-un mod real de dezvoltarea acestora, nu cultiva creativitatea echipei, de aceea ajung sa petreaca mai mult timp cu angajati stresati, epuizati, care absenteaza, care intra in conflicte, probleme disciplinare sau inlocuire „pe banda rulanta” a oamenilor care parasesc organizatia.

Ce mai putem adauga la un astfel de studiu? Se poate observa o reticenta a managerilor de a fi sinceri cu ei insisi. Asa cum stim cu totii, iar cercetarile o confirma, liderii si echipele lor sunt intr-un stres extrem si acest lucru se manifesta intr-o pozitionare defensiva a managerilor. Pentru a fi onesti cu ei insisi si sa asculte un feedback despre competenta lor, managerilor trebuie sa li se permita „vulnerabilitatea”. Pana cand nu vom respecta si nu vom permite oamenilor sa isi arate vulnerabilitatea in efortul de dezvoltare, vor continua sa fie „umflate” opiniile privind competentele lor de leadership, ca un mecanism de aparare emotionala.

Tu ce parere ai? Poti folosi sectiunea de comments sau imi poti trimite email: carmen.voican@hrnouveau.ro

Posted in Leadership skills buzz | Leave a comment

Cum te percep ceilalti

Daca incepi sa aduni feedback despre tine pentru a te (re)descoperi sau pentru a lucra la brand-ul tau personal, este important sa intelegi ca ce gandesti tu pentru tine si cum te vezi tu pe tine nu este intotdeauna in aceeasi directie cu ceea ce gandesc ceilalti despre tine si cum te vad ceilalti. Tu te poti vedea ca avand simtul umorului, ceilalti te pot considera „inappropiate”, crezi despre tine ca esti confident, iar ceilalti te pot percepe ca fiind arogant. Aceasta disonanta nu ne este intotdeauna la indemana si avem nevoie de o minte deschisa pentru a primi un astfel de feedback si pentru a arata apreciere atunci cand ceilalti ne ofera perspectiva lor.

In termeni de frecventa, exista zece disonante (enumerate si de Mark Goulston, o autoritate in leadership communication) pe care ar trebui sa „te apleci” in a le intelege si a lucra pentru a transforma o perceptie negativa intr-una pozitiva.

Tu crezi despre tine ca esti: Cand ceilalti te percep:
Perspicace Viclean
Increzator Arogant
Plin de umor Inadecvat
Energetic Epuizant
O persoana cu strong opinions Doctrinar
Pasionat Impulsiv
Puternic Rigid / incapatant
Orientat catre detaliu Chitibusar
Linistit – pasiv Indecis
Sensibil Nevoias / vulnerabil

Daca te gandesti la tine, care ar fi 2-3 disonante pe care le poti anticipa?

Primul pas este sa fii constient de imaginea pe care o transmiti, sa afli parerea celorlalti si sa iti doresti sa lucrezi la brandul personal. Cand iti doresti sa avansezi in cariera, sa ai un impact in vietile celorlalti, te apuci de treaba. Cu tine. Intr-adevar, pentru unele aspecte ale personalitatii nu putem face foarte multe, dar este important sa constientizam despre ce este vorba si cum sa le administram eficient.

Urmatorul pas este sa schimbi ceva. Daca cineva iti spune ca esti arogant, afla cum poti sa faci altfel si schimba lucrurile, schimba-ti „modul de operare” comportamentala.

Un alt pas – sa anticipezi posibilele disonante. Daca esti o persoana energetica si te intalnesti cu cineva cu o energie vitala mai slaba, lucreaza pe partea de relationare, de comunicare cu celalalt. Ideea este sa il „incalzesti” pe cel din preajma ta, nu sa il arzi. O sa va dau un exemplu personal. Sunt o persoana cu o buna energie vitala, cu un drive puternic – pentru care am primit deseori feedback pozitiv. In fata unui client, alaturi de un coleg mai „puternic” in tonalitate, prezenta si energie, am fost perceputa ca neavand energie, iar impactul – ca echipa, in fata clientului – nu a fost cel scontat. Deci, nu am anticipat aceasta posibila disonanta. Ni se intampla, cand interactionam cu cineva, sa ne spunem in gand „cat m-a obosit aceasta persoana” sau „aproape m-a adormit interactiunea cu X”, este util sa comunicam persoanei respective cum ne-am dori sa se intampla pe viitor, cum sa existe o calibrare mai buna.

Posted in Leadership skills buzz | Leave a comment

Cum sa reusesti…

…in viata, in job, in tot ceea ce faci. Am parcurs ceva carti de dezvoltare personala de-a lungul vietii. Daca la varsta adolescentei, cand se publica orice si oricat dupa o lunga perioada de cumparat „clasici” pe sub mana, le savuram si credeam ca am descoperit secretul, pe traseu am inceput sa traiesc… Multe dintre mesaje iti spun sa te pui in centrul Universului, ca Universul lucreaza pentru tine, sa te uiti in oglinda si sa iti repeti multe, sa iti inchipui cu ochii mintii situatia x sau y etc. Am lasat deoparte acele carti. De la un an la altul, de la etapa la alta, numarul acestor subiecte de carte s-a diminuat dramatic in teancul de carti de langa pat. Nu pot sa spun ca a functionat ceva sau nu, pot spune ca am inceput sa traiesc, sa imi pun intrebari, sa incerc sa aflu menirea mea, sa ma cultiv – sa ma gradinaresc, asa cum ii spun unui prieten din cand in cand – pe mine printre ceilalti.

Despre cum sa reusesti? Fiecare isi construieste reteta. Reteta facuta de tine este cea mai buna.

  • Munca (asta daca nu te-a lovit un noroc sa ai cele dorite si multe de la altii – vorba aceea: nu sta niciodata in picioare daca poti sa stai jos, nu merge pe jos daca poti lua o masina, nu te folosi de ambitie daca poti folosi pila, nu plati rate la banca daca primesti cadou de nunta o casa)
  • Sansa unor oameni grozavi in preajma, sansa sa inveti de la oameni care stiu ce vor de la ei si despre ce vorbesc din punct de vedere profesional, sansa unor oameni echilibrati, sansa unor prieteni de nadejde
  • Consecventa in ceea ce faci
  • Curiozitatea si dorinta de a invata, de a nu te crede buricul pamantului
  • Respectul pentru cei din jur
  • Impacarea cu tine
  • Bucuria de a trai, de a multumi ca poti citi aceste randuri – sau altele -, ca poti merge, ca iti poti face planuri de weekend, ca nu te doare nimic azi etc.
  • Iubirea si iertarea

Te incurajez sa iti creionezi propria ta lista. A ta e cea mai buna! :-)

Posted in let's talk... (uncategorized) | Leave a comment

Cat de real este razboiul pentru talente? (cont.)

High definition – Definirea si selectarea persoanelor cu talent sunt cheile unui program bun de gestionare a talentelor. Multe dintre organizatii – din mari companii globale – conform HBR, nu au o metoda clar definita, utilizeaza cu precadere definitii precum: creative problem solvers, innovative, creative and bright, vision-oriented, intuitive etc. Etapa de definire este cumva primitiva – multe dintre definitii sunt bazate pe alegerea unor cuvinte atractive, care sunt sinonime cu „potential ridicat”, fara nici un fundament, greu de explicat si corelat.

Inainte de a trece la un proces de gestionare a talentelor este necesara definirea riguroasa, dezvoltarea unui leadership-competency model si a unui functional-competency model, un proces de evaluare a performantei, astfel incat sa poti avea un profil larg care sa contina: functional skill set, leadership ability, motivatie, aspiratii. Ce se poate considera la fel de important, mai ales pentru candidatii care se „scalda” intr-un talent pool, este colectarea de referinte si evaluari, expunerea acestora in situatii si proiecte diverse care sa ii puna in situatii noi, apropiate de un potential viitor job, un 360° feedback. Nu de putine ori se intampla ca la o discutie de talent review sa se porneasca de la un raport de asssessment (pentru care organizatia face o investitie serioasa), iar toate comentariile din cadrul intalnirii nu vin decat sa „justifice” cele scrise in raport, sa valideze acel assessment, nu sa coroboreze intr-un mod real si judicios facts and figures din surse paralele de informatii. Efectul de contaminare – inevitabil esti influentat de profilul din raport despre persoana respectiva, iar opinia celorlalti este posibil sa fie „contaminata” de aceasta, uneori chiar involuntar. De aceea, uneori, pornind de la o buna intentie si o serioasa investitie, cele mai bune practici nu merg intotdeauna la sigur in identificarea talentelor.

Faptul ca se defineste o lista nu trebuie sa ne opreasca in a cauta si dezvolta alti potentiali candidati. Se intampla ca toata atentia sa se acode „listei” respective (sa inceapa orientarea catre external candidates), iar o mare masa de strong contributors sunt neglijati sau unii dintre ei incep sa poarte „etichete” indiferent de procese, situatii, evaluari noi. Oferirea de oportunitati, expunere, evaluare atenta, feedback, referinte etc. trebuie sa ramana deschise tuturor membrilor unei organizatii pentru a asigura un acces fezabil la „piscina talentelor”.

Potrivit studiilor, in aproximativ 5 ani, companiile vor avea disponibili doar jumatate din numarul necesar lideri, fata de acum 10 ani in urma. Acest lucru poate fi vazut in mare parte dintre organizatii, in listele de succession planning. Mai mult de 50% dintre vice-presedinti si directori nu au succesori pentru pozitiile lor. Multe dintre organizatii, la nivel global, au fost slabe din acest punct de vedere in ultimii 20 de ani, iar situatia poate fi mai dramatica in viitorii 10 ani. Organizatiile au mutat oamenii intr-o varietate de roluri, iar acum, (high potential) fie pleaca din organizatie, fie organizatia nu mai este interesata, notand in succession planning: external candidate sau group resource / candidate.

Posted in HR knowledge buzz | Tagged | Leave a comment

Cat de real este razboiul pentru talente?

Exista o serie de dezbateri si abordari pe tema talentului. Exista variate „stiluri” imbratisate de organizatii. Nu de putine ori, tonul il da grupul (Group / HQ) organizatiei respective, trasand liniile directoare ale implementarii. Totusi, acest „razboi” pare a fi unul mai degraba declarativ si imaginar (dupa cum afirma unii dintre cei pasionati de subiect). Auzim despre talent in mai toate organizatiile si citim despre acest subiect in mai toate publicatiile. Cert este ca exista inca dezbateri daca succesul in afaceri vine de la un talent extraodinar sau prin intermediul mai multor factori: cooperarea, munca in echipa, motivatia, calitatea echipei de management etc.

  • „Cineva care este exceptional in rolul lui nu este doar putin mai bun decat cel care este pretty good. Este de 100 de ori mai bun.” (Mark Zuckerberg, fondatorul si CEO al Facebook)
  • „Cinci programatori great pot depasi 1000 de programatori mediocri.” (Marc Andreessen, co-fondator al Netscape, un capitalist bine-cunoscut din Silicon Valley)
  • „Exista mai multa performanta pe termen lung decat excelenta unor jucatori individuali – echipele castigatoare sunt mai mult decat o colectie de talente individuale.” (Bill Taylor, co-fondator al revistei Fast Company, citat dintr-un articol HBR)

Citeam intr-un articol despre o limita – costul talentului. Daca unii dintre programatori sunt de 100 de ori mai buni decat colegii lor, ne-am astepta ca aceste „superstaruri” de castige de 100 de ori mai bine. Exista domenii in care acest razboi al talentelor nu exista, pentru ca deficitul este instantaneu rezolvat prin pretul practicat: actorii de top, muzicienii, sportivii, avocatii de renume. Daca am vrea la o petrecere privata sa ne (in)cante Lady Gaga trebuie sa fim pregatiti sa scoatem dun buzunar un pret fabulos. Intr-o piata libera, cererea si oferta sunt echilibrate prin preturi, nu prin artificii de recrutare.

In piata fortei de munca talentele recunoscute castiga nu mai mult 2 – max 3 ori decat colegii lor (potrivit unui Birou de statistica din USA, realizand o comparatie intre primii 10% cei mai bine platiti programatori, de exemplu si ultimii 10%). Daca ne uitam la artisti, la sportivi, diferenta este de 8-10 ori mai mare. Salariul este negociat intr-o organizatie, beneficiile primite sunt conditionate de anumite criterii de succes. Pentru Lady Gaga platim in avans onorariul. In business, indiferent de talentele detinute de o organizatie, succesul sau esecul este datorat unui cumul de factori. 

Un lucru este cert: orice organizatie isi doreste oameni extraodinari, profesionisti si acei angajati care sa faca diferenta in business, care sa isi manifeste talentul on the spot, aici si acum. Intorcandu-ne in istorie, cati dintre oamenii pe care ii veneram acum nu au fost recunoscuti in vremea lor? Indiferent de abordarea pe care o avem in atragerea, gestionarea si pastrarea talentelor este nevoie de o clara definire a acestora, de o strategie coerenta si pe termen lung.

Intorcandu-ma la cartea Exceptionalii, parcurgand si biografii si articole despre cei care au dat tonul intr-o industrie sau alta, uitandu-ma si la cariera, experienta mea… putem vorbi de doua note comune: contextul si oportunitatea. Ca fiecare dintre voi, am experiementat un bun management, dar si un slab management (sa te uiti la al tau sef si sa te intrebi ce cauta acolo si din ce film este…, sau sa ai un model demn de urmat); sa fii etichetat intr-un fel sau altul pentru ca challenge-uiesti prioritatile si directia, pentru ca nu esti foarte comod pentru un sef plin de frici; sa intampini rezistenta la unele idei, idei pe care reusesti sa le implementezi dupa doi ani de zile, dupa indelungi negocieri si tehnici de influentare; sentimentul de volum si supraincarcare – a mea si a echipei – cu lucruri care nu „bateau” in nimic inaltator, in strategia de business; o cultura care incurajeaza inovatia si se te incurajeaza in actiune, dar si o cultura care iti stimuleaza spiritul „artistic” al discutiilor lungi si fara vreun temei, a pasarii de colo-colo etc.

Cultura corporatista a devenit un sir de afirmatii. Cat surprinde cultura corporatista acel mediu, acel context propice oamenilor extraordinari, acelui potential care „zace” in multi dintre angajati? Ce oportunitati reale li se ofera oamenilor? (ma gandesc la acea abordare a talentelor carora li se cere sa demonstreze facand 2 joburi intr-unu’, epuizandu-i si pandindu-i parca sa greseasca /sau, la final, sa isi asume mai multe echipe succesul sau managerul sub a carui obladuire a existat acea persoana / fara a le oferi in schimb o moneda de schimb „diferentiatoare”) Care sunt povestile de succes ale tale? Care sunt povestile de succes ale oamenilor din organizatia ta? Cum pot contribui noii veniti in organizatie? Ce cultura este aceea care este „inchisa” noilor veniti? Dar acea cultura „inchisa” angajatilor?  

(va urma)

Posted in HR knowledge buzz | Tagged | Leave a comment

De ce nu spunem lucrurilor pe nume

Pentru ca:

  • nu mai avem incredere in nimeni
  • „piata e mica”
  • „oricum nu coteaza”
  • „nu schimbi tu lumea”
  • tot speri in sinea ta, ca decenta, cinstea, munca sa triumfe in aceasta lume
  • nu avem incredere in noi
  • atunci cand ai facut-o „ti-ai luat-o”
  • astepti dreptatea divina si … what goes around comes around
  • ne e teama (nici nu dimensionam scenariul pana la capat)
  • nu vrei sa deranjezi
  • vrei sa fii placut
  • vrei sa le faci pe plac celorlalti
  • ai primit „feedback” despre vocea ta critica / agresiune etc.
  • nu stim sa o facem
  • mai stim ca un prieten, al carui prieten a facut aia si s-a pomenit cu ailalta…
  • nu stim ce vrem si de ce vrem
  • nu stim ce ne place si de ce ne place
  • nu ne pasa
  • mai bine ne vedem de ale noastre
  • nu stim cum sa o spunem
  • e sefu
  • ti-e mila
  • nu iti bati capu’
  • e mai comod sa stai pe margine
  • ai mai multe de castigat „cantand in struna”
Posted in let's talk... (uncategorized) | Leave a comment

Candidati interni sau externi?

… sau despre cum organizatiile platesc mai mult pentru a obtine mai putin. Exista un studiu publicat in Science Quarterly in septembrie 2011, recent descris in detaliu in revista HR Executive.

In cercetarea originala, autorul descrie cum a investigat datele unei firme de servicii financiare pentru a identifica si urmari o serie de locuri de munca ocupate de candidati interni si de candidati externi pentru o perioada indelungata de timp.

A comparat evaluarile de performanta – peste ani – si a ajuns la urmatoarele concluzii:

  • Candidatii interni s-au comportat mai bine decat candidatii externi
  • Candidatii externi au avut nevoie de o perioada de trei ani pentru a ajunge la nivelurile de performanta ale candidatilor promovati intern
  • Candidatii externi au fost platiti, in medie, cu 15% mai mult

Probabil, cea mai importanta dezvoltare in viata corporatiilor in ultimul timp si ultimul trend este declinul carierei pe viata si angajarea din afara organizatiei. Abordarea in multe companii este acum de a se gandi automat la ocuparea posturilor vacante cu candidati din exterior. Promovarea interna este pe cale de disparitie. Peter Cappelli considera ca „tendinta de angajare din afara organizatiei a fost condusa de catre directorii executivi si cei de top – daca ei au fost angajati din exterior, aceasta este calea - outside think – de a ocupa locurile libere cu candidati de unde iarba este mai verde, candidati care vin de la un angajator admirat”.  

Candidatii externi au adesea o educatie mai buna, o experienta mai mare si acesta poate fi motivul pentru care sunt platiti mai mult. Cand stii mai putine despre o persoana, la angajare, ai tendinta sa fii mai riguros cu privire la lucrurile tangibile, cele pe care le poti „vedea” – cum ar fi nivelul de educatie si experienta listate intr-un CV – „atribute observabile”.

Si totusi, experienta si educatia sunt semnale slabe privind modul in care cineva este mai bun intr-un loc de munca. Fiind perceputi mai buni, acesti candidati poti cere salarii mai mari, iar angajatorul este mai dispus sa le dea. Automat, se poate vorbi despre frustrarea fortei de munca in-house.

As adauga, efectul Pygmalion – asteptarile pe care le au managerii angajatori de la candidatii externi. Nu de putine ori li se acorda mai mult credit, performanta tinde sa fie supraestimata initial (de exemplu, candidati externi, care la 4-5 luni de la angajare primesc un rating de Exceeding performance, in timp ce un angajat care a „demonstrat” 12 luni si alti X ani in cadrul organizatiei cu consistenta si consecventa, ramane la un rating de „Good performance” – din puterea obisnuintei a „evaluatorului” si a faptului ca oricat de grozave ar fi lucrurile facute de acest angajat, intra la categoria – „este normal”;  / SAU pentru a demonstra valoarea candidatului extern, este „propovaduit”, i se transfera „calitati” nedemonstrate inca, iar dupa 1 an, 1 an si jumatate este impins in afara organizatiei etc.).

„Companiile trebuie sa inteleaga ca acesta poate fi un lucru mai greu decat pare: de a aduce oameni in organizatie care dau bine pe hartie” – se mentioneaza in articol. In plus, exista suspiciunea / atitudinea ca iarba este intotdeauna mai verde afara si toata atentia se indreapta catre exterior.

Nu de putine ori am vazut candidati externi cu rapoarte de assessment care luau ochii – care i-au „incantat” pe evaluatori (de cele mai multe ori externi si care si-au proiectat „perceptia” in interiorul organizatiei / asupra managerului angajator) -, dar dupa nici un an si jumatate au fost dati afara – cand multe date coroborate demonstrau lipsa de competenta si impactul negativ asupra echipelor. Raul era deja facut. Si da, exista astfel de „candidati” care au un CV impresionant: desi au fost „aruncati” in afara organizatiilor la 1-2 ani de la angajare, pe hartie lucrurile arata altfel. Daca vrei sa afli „pe sub mana” informatii despre respectiva persoana, cu siguranta vei afla – piata este intr-adevar mica.

Nu de putine ori, se impinge in afara „decizia” de angajare. Scrie bine in raportul de assessment, in recomandarea firmei de recrutare – deci, „let’s make a deal”, managerul angajator avand o plasa de protectie in rezultatele viitoare ale candidatului respectiv (e firesc, de aceea platim atatia bani pentru evaluare externa). Este imperios necesara o pregatire interna a managerilor in a face alegerile, in a evalua un candidat, in a reflecta asupra deciziilor luate, in a cantari intre un candidat intern si unul extern. Este la fel de necesar antrenamentul consecvent al echipelor de resurse umane in a iesi din operational si in a-si dezvolta abilitatile (nu doar de a avea „nas” in recrutare, ci pentru a gandi extensiv pentru imbunatatirea politicilor si proceselor; nu doar a „stinge focuri” sub volumul operationalului, ci de a gandi si actiona proactiv asupra proceselor si practicilor).  

In programele de dezvoltare – existente in multe organizatii – trebuie sa existe o viziune asupra nevoilor viitoare ale organizatiei, astfel incat sa fie pregatiti cat mai multi oameni in interiorul companiei, pentru oportunitati viitoare. Optiunile curente de dezvoltare sunt concentrate cu precadere catre echipele de people management, contributors fiind lasati la „feedback-ul” managerilor… Cand nu exista articulat un career path, un „pipeline” al oamenilor necesari pentru capabilitatile viitoare ale organizatiei, un mindset adecvat, strategii pe termen lung, se produc derapaje ale caror costuri sunt considerabile. Atunci poti gasi un echilibru intre a ocupa locurile vacante cu candidati interni sau cu candidati externi.

Posted in HR knowledge buzz | 2 Comments

stiluri “regizorale”

PANA – imagine: Hercule si cele 12 munci; “pana cand nu termin tot ce am de facut, nu ma pot bucura de nimic”; “voi fi recompensat in viata viitoare”; „pana cand nu…”.

DUPA (reversal primului) – imagine: Sabia lui Damocles; credinta ca te poti bucura acum, dar intr-o buna zi sabia tot va cadea.

NICIODATA – Tantalus, Buridan, Indecisul; “nu pot obtine niciodata ce vrea”; „eu niciodata nu voi fi capabil sa…”; timizii, inhibatii, non-afirmativii.

INTOTDEAUNA – Arachne – maestra in arta broderiei, in concurs cu Atena, este transformata in paianjen, fiind condamnata sa isi teasa panza pentru totdeauna; „de ce mi se intampla numai mie?”; vede doar jumatatea goala a paharului; depresiv.

APROAPE – imagine: Sisif; „aproape am reusit de data aceasta”; …se ineaca la mal; pot avea acest stil si persoanele care isi ating scopurile fixate, dar sunt incapabile sa se bucure de aceasta reusita.

FARA FINAL – „odata ce am ajuns la un anumit punct, nu mai stiu ce sa fac dupa aceea”

Posted in let's talk... (uncategorized) | Leave a comment

etcetera…

Sindromul lui Uriah Heep – angajatul prost vazut de superiori. Prima lui promovare intarzie sa vina. Poate ajunge la convingerea ca nu este bun de nimic, ca nu merita nici o avansare.

Sindromului ultimului post – daca persoana nu si-a atins nivelul de incompetenta prezinta doar sindromul de pseudo-realizare; daca persoana si-a atins nivelul de incompetenta prezinta sindromul ultimului post. Autocompatimirea – sentimentala, denigrarea prezentului si irationala ridicare in slavi a trecutului (cati nu am avut colegi sau sefi cu leitmotivul: la noi, la… – urmat de numele companiei precedente) – complexul lui Auld Lang Syne – de la titlul unui vechi cantec scotian, despre vremurile apuse.

Indicatii nemedicale ale ultimului post:

  • Fonofilia (muuuulte telefoane)
  • Papirofobia (nici o foaie de hartie pe birou)
  • Papiromania (invers)
  • Clasofilia (mania de a aranja si clasa hartiile)
  • Gigantismul tabulator (un birou cat mai mare)
  • Tabulofobia (nici o masa de lucru)

Rigor Cartis – preocuparea pentru elaborarea de organigrame, grafice si diagrame; o insistenta in a dirija fiecare aspect al activitatii fara a tine seama de intarzirile sau pierderile ce ar putea rezulta; isi afiseaza pe pereti aceste grafice.

Imprevizibilitatea voita – isi tin subordonatii in sah; nu stii niciodata cum sa il iei.

Sindromul cumpenei – o totala incapacitate de a lua deciziile corespunzatoare postului sau; deseori papirofobi; pasarea in jos, pasarea in sus si pasarea laterala.

Un caz clasic (Transferul lui Cezar) – o prejudecata irationala impotriva subordonatilor sau a colegilor din cauza unui detaliu al infatisarii lor fizice, neavand nici o legatura cu munca lor; „in preajma mea doresc doar oameni grasi… / Cassius, il vezi, / E tras la fata si gandeste mult. / Astfel de oameni sunt periculosi” (Shakespeare); Napoleon – se zice -, spre sfarsitul carierei sale, acorda preferinta celor cu nasul mare; antipatii nefondate.

Inertia flecarului – obiceiul de a spune glume, de a-si da cu parerea, de a povesti ce lucruri grozave a facut el/ea in loc de a-si vedea de treaba

Derutarea ascultatorului (Codofilia)– obsesia de a vorbi in cifre; reusesc sa faca orice lucru banal sa sune impresionant, ceea ce si urmaresc, de fapt.

Vorbe multe, idei putine – gandesc mai putin din punct de vedere „substanta”; pentru a masca acest lucru, ei gasesc subiecte de conversatie generala sau discursuri general valabile (in niste articole despre „cum sa pari destept” – la mare pret aceasta abordare)

Complexul lui Diogene – mozaic de mici excentricitati ce vor crea acel minim necesar de suspiciune si neincredere (abtinerea de la a bea o cafea in timpul pauzei de cafea; aducerea unui sandvis de acasa cand toti ceilalti iau pranzul in oras sau isi comanda la catering etc.)

Posted in let's talk... (uncategorized) | Leave a comment

Ghid pentru sedinte eficiente

Pentru ca ne tot plangem ca mergem la sedinte care nu-si au rostul, in care nu se iau decizii, ca stam in sedinte toata ziua, ca avem sentimentul ca ne-am incarcat cu energie negativa si ne simtim epuizati… uite un ghid pentru sedinte de succes:

  • Determina daca este nevoie pentru sedinta respectiva – ai o agenda, comunici output-urile dorite, mentioneaza daca participantii trebuie sa se pregateasca cu ceva – nu de putine ori se intampla sa nu existe o agenda sau sa nu stim exact care este rolul nostru / de ce e necesara prezenta noastra. Nu de putine ori se pun in agenda x puncte de discutie, diluand continutul si scopul intalnirii
  • Aloca-ti timp pentru o pregatire basic pentru sedinta
  • Construieste-ti o reputatie ca faci sedinte grozave – tu poti face diferenta dintre o sedinta de succes si una de plictisitoare, inutila
  • Stabileste / agreeaza cateva reguli: fara telefoane, citit emailuri in timpul sedintei, timp alocat celor implicati, nu depasi intervalul stabilit etc.
  • Orchestreaza luarea de decizii in cadrul sedintei
  • Asigura-te ca toti participantii isi expun punctul de vedere
  • Foloseste-te si de alte instrumente pentru discutii: web, conferinte telefonice, nu doar sedinte
  • Chiar daca nu esti facilitatorul intalnirii, salveaza derapajele ce pot aparea
  • Comunica la final deciziile luate, pasii urmatori de facut, dead-line-uri, cine ce face
  • Trimite un follow-up prompt dupa intalnire

Poti sa faci un calcul interesant… la cate sedinte ineficiente participi… Care este costul din spate al acestor sedinte?

Posted in Leadership skills buzz | Leave a comment

Situational awareness

De multe ori suntem atat de prinsi in rutina biroului, a operationalului, incat suntem rupti de restul lumii. Problemele noastre ne par cele mai probleme, stresul nostru e mai mare decat al celui de langa noi, ceea ce facem noi e mai bun, valoros, decat ce face cel de langa noi.

Nu putini imi povestesc experientele lor in recrutare, cautandu-si alt job decat cel curent, sau fiind prinsi in povestea restructurarilor, o pornesc in cautarea unui job care sa ii ajute sa faca ce le place, sa faca ce se pricep cel mai bine si sa se adapteze cat mai bine cu putinta nevoilor curente intr-un business sau altul.

Nu putini imi povestesc despre frustrarile lor, despre nemultumirile lor legate de sefi, de haosul din organizatii – cum il percep ei -, despre nedreptati, despre cum li se intampla cand nu ar trebui sa li se intample ceva.

Nu pe putini ii aud ca nu conteaza ce se intampla la nivel macro, ca oricum nu conteaza in viata lor, ca viata lor va fi aceeasi, ca probleme vor fi aceleasi, ca subiectele din media se vor pastra la mare distanta de viata lor obisnuita.

Si totusi… cati dintre noi ne luam ragaz sa intelegem ce se intampla, care este dinamica ecnomica, politica, ce se intampla cu omul de langa noi, ce se intampla cu noi in acest tavalug al schimbarilor si ale situatiilor cu susu’n jos pe care le traim mai intens cu fiecare zi care trece.

Dincolo de cunoasterea de sine, este importanta cunoasterea lumii in care traim. Este un echilibru de care avem nevoie pentru a supravietui, pentru a gandi cu un pas inainte lucrurile pentru noi. Nu este suficient sa vedem la televizor dramele celor napastuiti si marginalizati. Ne-ar ajuta sa ne implicam, sa iesim din lumea noastra – pe care, ce-i drept, ne straduim din rasputeri sa o baricadam si sa ne gasim case / sa visam la case cat mai departe de oras, cat mai confortabile, cat mai ale noastre; ca si cum am fi pe o insula -, si sa traim bucati de viata din lumea altora. Sa iesim din birou, sa vorbim cu oameni, sa mergem in locuri neconventionale. Steve Jobs povestea despre calatoria lui in India ca fiindu-i o faza de viata ce l-a ajutat sa isi deschida si sa isi imbogateasca mintea, sa isi dezvaluie intuitii, sa abordeze altfel lucrurile. Scufundarea in lume ne ajuta sa ne intelegem mai bine clientii, colegii, sa gasim noi solutii in a rezolva problemele curente, sa interconectam domenii de activitate, sa intalnim oameni care rezolva probleme mai mari ca ale noastre si pe care ii putem ajuta, sa capatam o imagine de ansamblu a unui proiect pe care il avem de livrat, sa adresam altfel de intrebari omului din fata noastra la un interviu, sa luam decizii gandind amplu etc.

Posted in let's talk... (uncategorized) | Leave a comment

Ghid de supravietuire

Acesta este ritmul, aceasta este realitatea pe care o impartim: companiile isi „ingheata” headcount-ul, pozitiile ramase libere se desfiinteaza, se fac restructurari (The New York Times: After a Winter of Strong Gains, Job Growth Ebbs), angajatorii sunt rezervati in a face noi angajari si doresc mai multa productivitate cu mai putini oameni. De la an la an, obiectivele sunt mai ambitioase, obiectivele individuale sporesc ca numar, presiunea livrabilelor isi spune cuvantul in fiecare trimestru al anului financiar, poate primim si „mesaje” despre cum putem fi usor de inlocuit, iar noi trebuie sa ne gasim energia de a duce lucrurile la bun sfarsit, de a ne balansa viata profesionala si cea personala, de a face fata provocarilor cu care ne confruntam. Pentru ca trebuie sa facem fata acestei realitati si maine si poimaine si peste un an, si peste x ani, … cand vom inainta in varsta, cand energia este alta, cand cele de acasa ne cer mai multa atentie si ragaz.

Tu esti persoana cea mai potrivita pentru a-ti urmari interesele, pentru a te pastra in viata, pentru a aborda lucrurile pe termen lung. Tu esti persoana cea mai in masura sa apreciezi cum functionezi cel mai bine: daca dormi mai putin, cum te simti a doua zi, cum reactionezi sub stres, cat de atent esti la ceea ce faci, cata rabdare mai ai cu cei din jur etc.  

Lasa-ti laptopul acasa si renunta la a citi emailurile in timpul tau, de acasa. (Nope, eu nu faceam asa – eram nebuna sa citesc, si sa fac multe lucruri, sa inovez, sa re-creez, multe proactive – si aveam si propriul meu obiectiv pe care mi l-am urmarit pana l-am atins. In plus, asa functiona la mine creativitatea, iar inspiratia imi aparea la ore tarzii, sau in weekend-uri cand lasam la o parte operationalul cotidianului).

Pune-ti in agenda timpul tau personal si respecta intervalele respective. (Ora de sport, vizita la doctor, cloud time – sa te gandesti la multe etc. – la mine a functionat).

Fa-ti timp pentru vacante: fara laptop, fara telefon… Exista companii in care exista aceasta „regula”: sa nu iti suni colegii care sunt in vacanta. Daca nu esti intr-o astfel de companie, lasa lucrurile cat mai asezate, lasa-ti un succesor, si … bucura-te de timpul liber alaturi de cei dragi. Faptul ca esti in doua locuri, dar de fapt in nici unul nu fericeste pe nimeni: nici pe tine, nici pe colegii de serviciu, nici pe cei dragi. Ne place sa credem ca nu se poate fara noi, dar, in sinea noastra stim bine ca nu e asa. Uneori, ne agatam de iluzia importantei pentru a ne crede mai fericiti, mai impliniti, mai de succes decat suntem in fapt. Ne place sa fim ocupati, sa crestem in ochii celorlalti pentru ca suntem atat de cautati, de ocupati, de destepti dar… cat de fericiti ii facem pe cei dragi noua? Cat de fericiti suntem noi?

Revizuieste-ti time managementul. Obisnuiam sa imi imaginez Inbox-ul ca debaraua de acasa in care tot pui lucruri mai putin folositoare ca sa nu-ti mai stea in cale. Si se umple pana cand nu mai gasesti nimic in ea, nici macar lucrurile care iti vor trebui la un moment dat. Ei bine, nu am debara acasa…

Posted in let's talk... (uncategorized) | Leave a comment

Succession planning vs. replacement planning

Exista o confuzie in folosirea celor doi termeni. De aceea, in definirea unei strategii de talent management, consider important sa se clarifice conceptele folosite. Uneori, vorbim despre succession planning drept inlocuire si planificare a succesiunii, prin completarea unui template agreat la nivel local sau de Group. Pentru debutantii in talent management, cele doua concepte sunt folosite cu acelasi inteles, generand o gandire de tip „fix it” si „replacement-planning thinking”.  

Replacement planning – presupune ca organigrama sa ramana neschimbata in timp, cumva rigida. Prin replacement planning se identifica backup pentru pozitiile de top, asa cum sunt identificate acestea in harta organizationala / in organigrama si …. demersul se opreste aici. Un exemplu tipic de replacement planning este listarea a cel putin 2-3 persoane ca backup pentru fiecare pozitie de nivel superior si va indica modul in care fiecare dintre aceste persoane devine ready sa isi asume rolul in jobul curent. In plus, aceasta abordare incurajeaza promovarea in „silozuri”, ceea ce poate submina zona de colaborare, de integrare pe orizontala a capabilitatilor etc. Exista si varianta ca persoanelor identificate – si listate in replacement planning – sa nu li se permita promovarea respectiva, sa fie pregatite doar sa asigure continuitatea business-ului pana la gasirea unei persoane (de cele mai multe ori dintre candidati externi sau recomandati de la nivel de Group) pentru inlocuirea permanenta – sa fie intermediari ai procesului de schimbare / ocupare a unei pozitii vacante. Un „plug in a new body”.

  • Replacement planning este un proces de mentananta. Este un mijloc de gestionare a riscurilor pentru inlocuirea de personal (Rothwell, 1994).

In contrast, succession planning se concentreaza pe dezvoltarea oamenilor si nu pe numirea pur si simplu a unor inlocuitori. Scopul este de a intari capabilitatile si de a intari „pool”-ul de candidati in intreaga organizatie, astfel incat, atunci cand apare un post vacant, organizatia sa aiba mai multi candidati „calificati” pe plan intern care pot fi luati in considerare pentru avansare.

In majoritatea cazurilor, liderii de organizatie recunosc ca este mai intelept sa se concentreze dincolo de tangibilul unei liste de nume, pentru a construi cum bine se verbalizeaza „long-term sustainability and viability of the organization”.

  • Succession planning se concentreaza pe „strategic and systematic capabilities” si pe capacitatea de pregatire / readiness; este mai degraba un demers proactiv decat reactiv, cu stabilirea unor obiective clare, dublate de analize atente, completate de un plan de actiune pentru o tranzitie – strategica – de succes. Formalizarea planificarii strategice (strategic planning) contine nu numai raspunsul la o situatie de criza, de inlocuire, subliniaza o filozofie strategica proactiva (Fairfield-Sonn, 2001).  

Pot exista cateva simptome care indica nevoia unei abordari sistematice de succession planning si de tratare atenta a talent management-ului in organizatie:

  • Managerii de la diferite niveluri in organizatie se plang ca intampina probleme in a gasi oameni gata pentru a fi promovati.
  • Timpul necesar pentru a acoperi pozitiile vacante este necunoscut sau perceput de catre manageri ca fiind prea lung.
  • Organizatia nu are nici o modalitate de a raspunde rapid la „pierderea” brusca a talentelor. Daca o persoana-cheie paraseste organizatia, dureaza o lunga perioada de timp pana se gaseste un inlocuitor potrivit.
  • Nivelul professional / contributors se plange, reclama deciziile de promovare, considerandu-le nedrepte sau „capricioase” – invadate de subiectivism, lipsite de criterii, sau criterii ce sunt substituite aleatoriu.
  • Procentul de high potential care paraseste organizatia este mai mare de la un an la altul, iar criteriile initiale de high potential cad in derizoriu, facandu-se exceptii la exceptii.
  • Cand angajatii organizatiei raman (prea) fideli si (prea) ancorati in fisa postului.

Una dintre abordari este dezvoltarea „talent pool” in organizatie. De cele mai multe ori, aceste „talent pools” se completeaza de sus in jos. De cele mai multe ori, initiativa ramane suspendata la unul – doua nivele de sus, producandu-se o fractiune la nivel organizational in intelegere, in coerenta planurilor de cariera, in consolidarea nivelurilor de jos din organizatie (niveluri care sunt interfata cu clientul, niveluri care vin cu un bagaj considerabil de energie, entuziasm si disponibilitate in a creste si a demonstra).

Este vorba de o deschidere a conversatiei pe aceasta tema – succession planning vs. replacement planning – si despre valoarea pe termen lung a succession planning-ului, o planificare atenta si serioasa pentru a maximiza sansele de succes la nivel organizational. Nu lasa acest subiect sa devina o alta bifa, sau un subiect numai bun pentru o statistica in istoria organizatiei sau in istoria ta – ca people manager sau reprezentant HR.

Posted in HR knowledge buzz | Leave a comment

Ce mai este normal?

Normalitate romaneasca. Normalitate de vacanta, intr-o alta tara. Normalitate intr-un acvariu de sticla – intr-o multinationala. .. Hm…

Ce vedem cand deschidem televizorul? Agresivitate, trufie, aroganta, sexualitate debordanta, vorbitul la unison despre coruptie si corupti, nominalizari de coruptul anului / mandatului sau nominalizari la cea mai „vehiculata” diva a momentului, luatul de prost, un amalgam kafkian ce ne invadeaza zgomotos timpul de acasa…

In trafic? Claxoane, injuraturi, „taiat fata”, incalcat absolut toate regulile de unii participanti la trafic, imposibilitatea de a intra de pe o straduta pe un bulevard mare, cosmarul intr-o intersectie cand nu functioneaza semafoarele, cand cei cu „drum de prioritate” au dreptul sa treaca, deci … e dreptul lor, pietoni care traverseaza pe oriunde, lupta pentru un loc de parcare, dat amenda pentru un scuterist fara centura, ridicat permisul pentru cel care a depasit linia continua in conditiile in care banda era ocupata (toata tarasenia a aparut pe camera, dar politistul i-a recomandat respectivului sofer sa faca contestatie ca are dreptate)…

In aeroport? Hm… stiti si voi prea bine.

La cumparaturi? Zgomot, aglomeratie, oameni care consuma din produse si le aseaza inapoi pe raft sau le arunca pe unde se nimereste, coate, ti se ia din spatiul personal la coada, promotii la produse care stau sa expire…

In metrou / autobuz? Din nou zgomot si lipsa „dusului de dimineata” care te face sa lesini, nedormit fiind si cu narile tocmai aerisite de aerul proaspat cumva – cand praful inca zace asezat pe tot ce ne inconjoara -, lectiile de civism si de buna purtare soptite iritat de un grup care nu isi gaseste locul si cauta conversatie si intelegere, sau care isi varsa focul nestins dupa o cearta de acasa, sau cu vecinii…

La scoala copiilor? Mai multi bani, mai multe evenimente care te tin in priza cu socialul din jurul copilului, cheltuieli mai mari pe gadget-uri si pe haine de firma ca sa fie copilul in randul lumii, inot, sah, balet, si multe alte activitati extra-curriculare, ziua de nastere la fast food etc.

La job? Fiecare e cu experienta si normalitatea lui… si o sa lasam asa.

Ce se intampla? De ce multi ne gandim la o viata mai buna, in alta parte? De ce ne minunam cand un gest normal ne face sa fim vesnic recunoscatori si sa povestim tuturor un strop de normal trait intr-o zi sau alta? Nu cred ca doar noi, romanii suntem asa. Categoric nu. Si in alte parti este couptie, se intampla abuzuri, sunt dive de „carton”, dar nu reprezinta un etalon. La noi, totul e inversat. Toata lumea stie ca X e incompetent, ca e corupt, ca aia nu merge, ca merge si asa, dar nimeni nu ia atitudine. Nu existe consecinte. Eventual coruptul / incompetentul este promovat, diva mai isca un scandal si primeste un job la teve…

Si uite asa ne construim mai multe „normalitati” – e normal ce e pe strada, deci intram pe mood-ul necesar, e normal sa nu te razvratesti pentru ca o tii dintr-o dezamagire in alta, e normal sa iti cauti scuze pentru ca functioneaza, e normal sa vorbim despre ce au altii si noi nu, e normal sa te straduiesti sa supravietuiesti intr-o lume cu etaloanele inversate, e normal sa accepti sa ti se spuna si, apoi la randul tau sa spui, incerc, poate, sa speram, e normal sa te infurii cand toata lumea sta pe un butoi cu pulbere de frustrari, nemultumiri, asteptari, griji. E normal fix cum vrei tu. Este realitatea pe care ti-o construiesti in jurul valorilor tale, umane sau nu… Important este ca tu sa faci alegerile si sa traiesti impacat cu ele. Important este sa te gandesti la copilul tau care te priveste si care iti va replica setul de valori, comportamente mai departe, in viitorul lui…

Posted in let's talk... (uncategorized) | Leave a comment